Transformationsprozesse gehen häufig mit Konsequenzen für das Personal einher. Mitarbeitende erhalten neue Aufgaben, müssen geschult werden und gegebenenfalls ihre Stelle wechseln. Schafft das nicht jedes Mal große Unsicherheiten?
Jarick: Für die Mitarbeitenden und auch das Unternehmen ergibt sich daraus unserer Erfahrung nach eine große Chance. Wir nennen das sehr bewusst Personalumbau. Der aktuelle Wandel in der Arbeitswelt macht das häufig nötig. Die zentrale Frage ist: Wie überführe ich die Mitarbeitenden in die neue Welt? Und falls es harte Entscheidungen geben muss: Welche fairen Optionen stelle ich zur Verfügung?

Was ist dabei der Mehrwert von zeb?
Jarick: Das Thema „Personalumbau“ gehört nicht zu den Routinetätigkeiten der Personalabteilung. Für uns ist die Gestaltung von Personalumbauprojekten hingegen ein Kerngeschäft, und wir bringen das notwendige Rüstzeug mit: Wir wissen, wie ein Sozialplan und ein Interessenausgleich gestaltet werden müssen, haben die Erfahrung, kennen Abläufe und Instrumente. Und gleichzeitig sind wir auch analytisch und zahlengetrieben. Jeder Umbau hat schließlich auch quantitative Komponenten.

Neutrale Sicht ein Vorteil externer Beraterinnen und Berater
Woltering: Wichtig ist auch, dass wir eine neutrale Sicht hineinbringen. Für uns stellen sich die Fragen, welche Skills und welches Mindset notwendig sind. In Personalprozessen müssen Entscheidungen für alle Parteien sehr nachvollziehbar sein. Im Laufe des Prozesses kommt es aber häufig zu Verhärtungen. Da ist es dann unsere Rolle, die Diskussion wieder auf eine neutrale Ebene zu heben.

Jarick: Es geht auch um die Beschäftigten, die nicht direkt betroffen sind. Diese arbeiten dann eventuell mit anderen Kolleginnen und Kollegen zusammen als vorher. Und sie erleben, wie miteinander umgegangen wird. Wenn das nicht fair erfolgt, kann leicht eine Abwärtsspirale in Gang gesetzt werden. Für das gesamte Institut ist es am Ende wichtig, dass die richtigen Personen bleiben und sich mit dem Arbeitgeber identifizieren.

Was sollte tunlichst vermieden werden?
Jarick: Positiv formuliert: Der Vorstand muss sich Zeit nehmen und auf die Themen eingehen. Ist sich der Vorstand nicht einig, wird es schwierig.

Führungskreis muss sich einig sein
Woltering: Das gilt letztlich für den gesamten Führungskreis. Hier muss Einigkeit darüber herrschen, was die Strategie ist, wie der Prozess gestaltet wird und wie die Beschäftigten mitgenommen werden. Und dann gilt es, das offen und ehrlich zu kommunizieren und umzusetzen. Dies bedeutet auch, ganz viel zu reden. Dieses Mindset ist notwendig. Geschieht das nicht, wird es in 99 Prozent der Fälle teurer, dauert länger, und das Ergebnis wird qualitativ schlechter.

Jarick: Es hat viel mit Haltung zu tun. Sich auf rechtliche, formaljuristische Positionen zu berufen und etwa den Personal- oder Betriebsräten Informationen erst kurz vor Schluss zu geben, ist nicht zielführend und resultiert meist nur in Verhärtungen. Es ist eben auch Teil der Haltung, sich um pragmatische und kooperative Lösungen zu bemühen.

Woltering: Ein anderes Beispiel aus der Praxis: Ein Institut kam mit dem Thema auf uns zu, dass in den kommenden zehn Jahren 300 Stellen wegfallen würden. Unsere Analyse ergab allerdings, dass das zwar stimmte, aufgrund von Fluktuation aber 150 Mitarbeitende gebraucht würden. Da konnten wir gerade noch rechtzeitig gegensteuern.

Umbau heißt eben auch, zur richtigen Zeit die richtigen Ressourcen zur Verfügung zu stellen. Das kann auch bedeuten, Mitarbeitende zu binden und neue von außen zu holen.

👉 Hier die wichtigsten Punkte zum Thema Personalumbau:

Machen:

• Quantitativ arbeiten, Mengengerüste erstellen, Zeiten richtig einschätzen
• Strukturiertes Vorgehen, kein Ausprobieren
• Hohe Verlässlichkeit im Prozess, bei den kommunizierten Konditionen bleiben

Lassen:

• Aufs Ganze gehen und vor Gericht landen
• Mitarbeitende nicht einbinden, wenig Transparenz
• Kosten übertreten